区域酒企打赢根据地保卫战的四大要点

文丨华策咨询杨承星

时间来到2024年底，可以说中国白酒行业似乎出现了一个奇怪的现象，从数据上看，以上市酒企为代表的一部分企业表现得十分亮眼，不断开疆拓土，不停增长的销售业绩似乎也表示一切向好。但是在市场上，通过实际了解，今年很多中小酒企处于生死挣扎的存活线上，这一点，在一些区域小酒企身上尤为明显。据了解，今年很多区域酒企基本无法完成销售任务，有部分甚至只能完成不到一半。即使这些区域企业采取各种方式去压货去考核，成体结果也是不令人满意。

中国九百多家白酒企业，刨除上市酒企再加上一些规模企业，剩下来的基本都是区域性酒企。这些区域性酒企也许规模上盈利上不如一二线名酒，但是作为白酒行业的重要组成部分，它们对于中国白酒起到了巨大稳定作用，现如今对于这些白酒企业而言，需要考虑的是如何确保自己能够生存下来，而首当其冲的就是这些企业必须考虑的根据地保卫问题。对于这些区域酒企而言，走出去成本高希望不大，前几年很多区域酒企已经试过走出去，大部分结果不甚理想。因此现阶段对于区域酒企而言，守住大本营市场则尤为重要。但是随着一二线名酒下沉力度持续加强，可以说，名酒已经渗透进入到县级市场，这在十年前，是不可想象的。区域酒企要想打赢这场根据地保卫战，其难度之大，远超想象。

现阶段区域酒企要想打赢这一场战争，就需要明确自身优劣势，只有知道自己的长短板，才能补充短板，发扬优势。对于区域酒企而言，最大优势就是作为地头蛇长期扎根一个区域，对于区域内的渠道、消费者有着超乎想象的影响力。这也是虽然一二线名酒全国化虽然咄咄逼人，有些区域酒企能守住基业，寸步不让的根本原因。但是毕竟时移世易，时代不同了。现阶段，名酒在全国维度上强大的品牌影响力，落地到区域市场上，通过不断持续的资源投入，不断蚕食区域酒企的市场根基，这一点，大部分区域酒企都有一种温水煮青蛙般的痛苦感受。

除此之外，区域酒企还有三个劣势十分致命，第一个是消费者群体的日益断层，过去区域酒企敢于和名酒争斗的最大底气在于其比较封闭的消费区域可以不断培养一批批消费群体，他们的消费忠诚度极高。第二个劣势是组织团队的老龄化，目前很多区域酒企的整体组织团队战斗力是持续下滑的，无论是市场部门，还是销售团队，整体战斗力是不如过去的。最后一点是渠道结构的变化导致区域酒企对于渠道掌控在变弱。过去渠道烟酒店也好，餐饮店也罢，即便是商超，大都是本乡本土人士，现在即便是烟酒店，也很多是外来人士经营，这批人对于本土企业没有什么认同，酒企也很难掌控住他们。

因此，对于现阶段的区域酒企而言，要想完成根据地的保卫，就需要建立区域大本营的有效防御力量，而这并非是从一个维度层面就可以完成的工作，需要的是全面的系统的体系化防御。这需要区域酒企从内而外审视自身，进行一次自我革命，才有成功的希望。

一、全面打造第二代组织架构

在《大明王朝1566》里面，严嵩对儿子严世蕃有这样一句台词：做大事的第一要义是要用对人。对于区域酒企而言，在品牌、产品、资源均不如名酒的情况下，要想翻盘，就必须先从组织层面抓起。对区域酒企而言，营销工作很像带兵打仗，大本营市场巩固就好比战争中的生死决战，没有任何退路。没有一支战斗力强大的销售队伍，是打不好大本营市场这场决定企业生死命运的战役的。所以，笔者认为巩固区域酒企大本营市场的首要任务就在于如何打造一支颇具战斗力的营销队伍。这其中，负责人其实最为关键，对于区域酒企而言，打造并维护企业中层管理团队是迫在眉睫并至关重要的。好的中层管理者能够敏锐观察和领会企业高层制定的战略目标和战术意图，并将这种目标和意图进行解剖，形成具体战术动作，执行到位。从而打通企业高层到执行层面管理沟通障碍，大大提高了执行力效率与效果。

此外，区域酒企运作大本营市场与省级酒企乃至全国性酒企最大的相对优势就在于本土作战。很多区域酒企在本土作战采取直分销系统，而这种运作系统就必须强调人员执行力，没有强有力的基层人员执行力作为保障，再好的战略目标往往也会沦为空谈。要提高基层业务团队的执行能力，第一步是利益刺激，通过利益捆绑，让基层业务团队能全力以赴。第二步是战术分解，对于基层团队，不需要讲太多战略层面，更应该讲战术层面，这里面需要让基层销售人员明白战略目标，更要清楚明白战术动作，并且战术动作分解要尽量详细，执行要分步骤，每个步骤要有时间，每个时间要有考核，每个考核要量化，每个量化考核与人关联，最终检核部门要独立严格，最终每个战术才能执行到位。

二、聚焦打造核心价格带明星产品

区域酒企整体规模有限，导致可用资源也有限，即使在大本营市场，要打赢根据地保卫战，需要的是全价位覆盖，但并不意味着每个价位都要有明星产品，这太难了，低端光瓶酒有牛栏山、中端光瓶酒有汾酒，百元档位洋河、古井，中高端剑南春等等，区域酒企如果要每个价位都去竞争，那无疑是以卵击石。因此在此需要进行内外部分析，确定最具有潜力价位，聚焦资源全力出击。

明星产品首先要与区域市场消费结构吻合。其次产品酒体、度数、包装设计要适合区域市场消费者需求。第三，产品上市要让消费者眼前一亮，后期培育推广要坚持不懈，要倾注最大心血与精力。Ø团队组织要独立，前期的上市培育工作企业要亲力亲为，必须成立直销部门或队伍，同时带队伍的人也必须是企业能征善战的铁腕管理者。切不可为了短期利益把需要培育的主力产品交给经销商运作，这样的产品培育往往很难成功，区域酒企把主力培育产品交由经销商运作后失败的例子不胜枚举。

三、消费者培育推广需要考虑地缘因素

作为地产品牌，区域酒企运作大本营市场一个很重要的优势就是地缘优势。一般区域酒企都不是新创品牌，在当地都运作了很多年，虽然销售规模有限，但当地人的认知度还是有的。区域酒企战略上品牌推广要树立高度，消费培育要深入人心。在大本营市场，大多数区企的品牌诉求初衷还是想给消费者传达质优价高的印象，所以区域酒企在品牌推广与消费培育工作一开始就需要从品牌高度上给予重视，在有限的资源投入前提下，尽可能聚焦一两件与企业相关或者与区域相关联的有一定影响力的品牌造势活动，并且固定形式，定期开展，持续传播，最终制造影响力。

在战术上品牌推广与消费培育需要锁定产品，结合优质终端渠道，分析目标消费者，进行聚焦运作，做亲民类的培育，让消费者看到产品、产生互动、记住场景、产生复购，最终通过长期培育，产生消费黏性。

四、渠道重点运作流通和团购

过去我们常说四大渠道，随着外部环境变迁，目前只有流通和团购渠道还具有较强生命力，这也是目前各大小酒企的必争之地。团购的本质是服务价值的建立，载体是企业中高端产品，核心是利用差异化的服务方式，产生最大化价值。区域酒企团购三原则：安全性、价值感、差异化。这其中安全性是确保客户安全性，尤其是现阶段的单位团购。价值感则是需要想办法让客户感受到区域酒企的团购价值不输于名酒。差异化则是需要针对各单位个性化定制团购服务，不能一刀切。

流通渠道作为现阶段区域酒企最关键渠道客户，竞争最大。因此，区域酒企需要抓大不放小。对于关键核心渠道客户，要通过各种形式手段牢牢抓住。而对于中小终端客户，也需要分级管理，对于区域酒企而言，流通渠道不能有一丝放松，要高频率多形式维护，在资源上更是要重点倾斜对待。