走出旧世界共建新世界命运共同体 侯孝海用9大理念10条路径升格厂商关系

文 | 凤凰网酒业 翟庭俞

  当很多厂家在抱怨和阻拦经销商乱价时，来自新世界的华润酒业却带着疑惑走进一线市场在帮经销商解决问题；当各路资本打算抄底酒行业赚一笔就走时，华润酒业却选择躬身入局虚心学习迎难而上，风急浪高之时不但没有动摇退却，反而选择在短兵相接的战场与经销商更紧密牢靠的并肩前行。这份笃定，给这个雨季带来一丝暖意。

“我们预测2024年将是不平凡的一年。事实果然如此且超出我们的想象，所以在2024年之初，1月份我们华润啤酒内部就号召所有管理人员，一线的业务管理人员要走向市场。”“走了这一圈以后看到了希望，也看到了问题。”

7月12日，第二届华润酒业渠道伙伴大会暨创新发展论坛在合肥召开，“硬汉” 华润啤酒（控股）有限公司董事会主席侯孝海这次站着足足演讲了96分钟，相比第一届，时长翻番有余。主题九个字《构建厂商命运共同体》。在系统回顾2001年以来的消费领域厂商关系的特点之后，侯孝海总结出当下消费新世界需要建立的新型厂商关系，应该是命运共同体，为此提出了9大理念和10条路径，志在带领渠道伙伴们挺起腰杆走出旧世界，创造新模式，发展新能力，构建厂商命运共同体。

深入一线感知客户困难 在历史演变中探索新航向

先知先觉，属于最高级阶段认知，是领袖型认知。他们往往能够看透事物的本质，提前预测和推演结果并制定对策应对未知的风险。

洞察敏锐的侯孝海在2023年下半年就已经观察到国内和国际的形势变化给国内经济带来曲折性波动，消费趋势已经不妙，于是号召所有管理人员和一线业务员都去走市场。

“商家遇到什么困难？我们帮助了什么，做了什么？”“去观察去思考我们现在的策略对不对？好不好？有没有问题？”当白酒市场普遍价格倒挂，哀鸿遍野时，侯孝海并没有悲观，而是心系渠道伙伴，持续“贴近市场，贴近一线，贴近客户”跟他们一起去发现原因和寻求解决之道。

去了昆明、济南、淄博、合肥、阜阳、寿县等地之后，侯孝海发现春节期间现餐厅、便利店、烟酒店的生意跟过去比都在回落，消费动力不足，终端竞争内卷开始加重，他感觉到客户压力在增加，并意识到厂商关系需要调整。

“在昆明的一个早上跑完步回来以后，就写了《构建厂商命运共同体》的一封信在群里，在大连雪花啤酒的客户联谊会上，第一次讲了构建厂商命运共同体，今天是第三次对厂商命运共同体进行阐述。”侯孝海现场回忆道，他希望这九个字是华润酒业未来至少五年以上，厂商关系的一个主要原则。

面对消费分化，升级降级并存，消费频次、单价、场景都在发生新演变，侯孝海总结当下是新周期、新世界、新阶段。

侯孝海从2001年开始回顾厂商关系和渠道发展历程。

2001年前，阶段一：开票，拿走，挣钱，利润比较高，方式简单，典型的交易型商业合作关系。

2001-2010年，阶段二：拿订单拜访客户为主。啤酒从无到有，从有到多，竞争激烈，进入大并购和整合时代。厂商之间是深度分销模式，渠道建设放在非常重要的位置和战略，来支撑全国化扩张和全国品牌的建立。厂家建立很多销售队伍，对商家进行分区划片，商家担当合同履约、配送，资金仓储配送和一小部分的销售责任。商家没有意识和意愿建队伍干终端。

2010-2014年，阶段三： 合作式甚至像伙伴式厂商关系，分渠道分场景的专业化深度分销，2008年奥运会，中国啤酒增长至规模化发展尾声，更精准更专业的分销体系和终端拓展的要求凸显。厂家设立专业大区，分场所建立专业化的队伍，服务餐饮、夜场等不同场所的客户。合作模式已经发生了结构性改变。

2016-2017年，阶段四：CDDS和分工协作的模式，厂家与商家均实现分场所专营专业化，客户也开始建队伍，根据市场竞争情况、份额情况、客户能力和厂家策略，四五个维度来决定销售模式，厂家业务队伍往回退，做教练员和检查员、裁判，抓重要的大店，把常规性的基石业务交给客户自己去做，把费用给客户去建立队伍，效率更高，成本更低。CDDS的关键就是把角色、职责做了区分。用作战图分解职责、角色、模式、关系，厂商变成伙伴关系了，商家逐渐业务独立，自主性管理能力提升。

2017-2019年，阶段五：2017年-2018年找大客户做大业务管理更多的市场。因为细分之后客户规模较小，能力较弱，资源不足，抗风险能力不够。客大欺店是旧时代的理念，华润酒业认为客大才有好处。

2020-至今，阶段六：建立了三华会，整合和培养高大上的商家。2020年疫情开始，华润啤酒开始做高档酒，不仅需要做大做强经销商，还要做大客户销售模式，把更多的市场交给他，操作能力、资源交给大客户，厂家则做商家不愿意做、做不好的事情，做难点漏点和规划未来。高档酒需要高档餐厅、高端夜场、高档连锁店，很大的客户才能形成稳定的顾客关系，联盟式、伙伴式的商业合作关系才能抗击激烈竞争。

未来：厂商命运共同体，是角色、模式和关系的重新定义，从零和博弈到正和博弈。现在需要一起共赴山海，互帮互助。

据侯孝海观察，现在制造方和流通方的要素成本越来越高，跟过去不可同日而语。未来需要从规模发展转向质量发展，从销量到结构发展，单品到多品发展。商业形态的生成、发展、淘汰和迭代在加速，线上线下替代加速。所以规模、影响力、集中力、品牌力，厂商的紧密程度，对市场的控制力非常重要。内卷还会继续，品牌各个环节的努力在抢消费者的决策瞬间。

在侯孝海看来，现在厂商双方需要共同攻克的堡垒是终端和关键消费者，BC一体化、消费者运营、数字化，都需要厂商一起共建。

持续的信任形成弥久的真爱 坚持9大理念应对消费新世界

内外环境多变，风险机遇并存，厂商面临压力的消费新世界，华润酒业之所以要构建厂商命运共同体，侯孝海分享了三个方面的思考：要用酒业新世界的思维和逻辑看未来的业务发展，不能再走老路了；其次行业内部有一些学习的榜样；面临新形势、新挑战、新目标，要探索新模式，无论是做啤酒高端化，还是啤白融合，厂家商家都要转型，在大客户管理模式和渠道发展模式基础上，想要赢得存量和增量竞争，构建大客户模式下的厂商命运共同体是必经之路。

不过，命运共同体的构建不可能一蹴而就，需要双方相互信任，侯孝海也深知信任像黄金一样珍贵，既可以像水晶一样脆弱，也可以像钻石一样恒久，信任来自于诚信，但侯孝海坚信持续的信任会形成弥久的真爱。为此侯孝海提出了厂商命运共同体的九大理念。

第一个理念是目标一致。思想理念包括对产业的理解，对未来趋势的看法，对厂家、品类、市场、客户经营的认知，背后就关系到价值观、文化、思想方面的契合。如果目标都是想规范化、法治化发展，不断学习提升能力，做成百年基业，不想半途而废，那就是目标一致，无论做哪个市场、多大规模都可以根据双方实力来商量，共拟商业计划书，为了一个共同的目标，同向而行，有协同、有分工，战役才能成功。

第二个理念是遵守规则。规则由双方共同约定，如果不遵守规则一切都免谈。规则包括法律法规、商业规则、社会规则，要公平公正，更要考虑双方的持续长远发展，对于不合理的要求也可以申诉。

第三个理念是职能互补。权责义务分清，结合业务，互补互帮，各展所长。商家专业做好市场、终端服务、一线人员管理，厂家做好整体性、系统性的统筹，评估可行性和成本。

第四大理念是业务协作。管理要统一，业务有计划，定期开例会，分工执行。统一规范准则监督检查和数字化呈现，互相提供动力，解决争执要有投诉机制，紧密绑定不分离。

第五大理念是赋能变强。厂商命运共同体的构建就是要做到真正的相互赋能。品牌赋能、创新赋能、能力赋能、信息化支持、人员支持，人员的培训，人员的管理和奖励等。另外，厂家还可以提供商业模式和经营方法的赋能。商业提供业务网络赋能。“我们要尽量减轻客户成本，减轻客户负担，做好后勤保障，库存合理，物流高效。”

第六个理念是资源共享。有7个资源可以共享：双方人员、厂家市场资源、社会资源、有物流配送资源优先、品类代理扩展、软硬件管理嫁接、特殊资源使用，资源要放在一起，形成合力出击。

第七个理念是价值创造。包括网络价值，客情关系、市场规模、品类结构、区域拓展、费用有效、成本效率提升、毛利获取、投资并购9个方面的价值。分销商、烟酒店、团购客户、婚宴都是商家的网络价值；赚钱很重要，成本也要控制，现阶白酒产业要重视盈利，管住价格就是利润，管住价格就是竞争力，管住价格是重要的发展策略和目标，任何一方不挣钱都不行，双方挣钱才是价值目标。

另外，侯孝海强调，好品质是门槛，是起点，是红线，更好的品质是方向，也应该是常态，但品质非要比茅台好很难，找到自己的独特价值才是能力，才是竞争核心。

第八个理念是风险共担。资金风险、客户风险、库存风险、滞销和临期产品、税务风险、法律风险、社会监管风险、不可抗力风险、遗留问题、重大损失处理等10大风险。“现在处于一个社会监管和食品安全以及社会责任、公共事件的高发期，出现这些事情，都需要共同面对。

第九个理念是风清气正。要清醒地认识到时代发生了变化。央企要从严治党，反贪肃纪。这绝对不可质疑，要有敬畏之心，对厂商关系也要有敬畏之心，要遵纪守法，遵规守纪，要把厂家的政策要置于阳光之下，要从小事做起，要有防微杜渐意识。

侯孝海表示，九大理念只是提了一个方向，把厂商关系给升格了。具体而言，客户负责业务和市场拓展，厂家负责管理监督，分工明确，一起用好数字化系统来管理市场终端和维护市场秩序。

要商家挺起腰杆说实话做实事 10条基本路径构建命运共同体

为了更好地践行九大理念，侯孝海初步提出了10条基本路径：

一是厂家负责“选配育”大客户，负责市场区域和责任分配、市场铁序;大客户负责业务开展和市场日常管理。

二是业务职责上，市场拓展交大客户，厂家管理督促。

三是费用管理上，费用投入归大客户，管理评估归厂家。

四是网络拓展上，拓展维护归大客户，检查评估归厂家。

五是市场秩序上，维护和执行归大客户，制度、检查和裁决归厂家。

六是双方共商，厂家主导市场发展目标策略、业务计划、预算计划，组织人员架构和数量及分工 (厂家)，制定管理制度。大客户主导市场目标和选品及费用投入、利润等，以及客户队伍配备、物流配备和财务物流销售系统。

七是建立大客户-厂商命运共同体圆桌会议机制，全国厂商命运共同体群英会包括CEO、总部营销负责人、项目公司总经理及管理团队、润鼎会；各项目公司厂商命运共同体群英会: 包含总经理、营销总、润鼎会、润爵会大客户；大区厂商命运共同体群英会包括营销总、销管总、大区总、三润会大客户。至少半年一次座谈会，形式不限，内容不限。

八实施大客户命运共同体重点推进项目，列入客户发展重要工作，专项推进提升客户能力，资源共享，风险共担等。

九建立“意见箱”小程序，持续收集意见建议。

十渠道伙伴大会正式改名为: 渠道伙伴命运共同体大会。

“客户需要我们做什么，我们就尽力做什么，把它做成。目前要解决客户重大问题，比如融资、人员，要落地。”侯孝海进一步解释道：为了激励双方各自发挥所长，才提出建立大客户圆桌会议机制，多开会是因为沟通协商非常重要。过去一段时间，由于从严治党，很多管理者都不愿意跟客户交流了，不敢吃饭，不敢喝茶，其实可以通过制度性的东西来解决。未来将建立小程序提升沟通效率，现在要解决客户主要问题，命运共同体具体的共建措施，就要客户中来，到客户中去，要遵循这个原则。

“构建厂商命运共同体，简单说就是厂家定规则，着力改变自己队伍的风格和管理意识；商家要挺起腰杆，说实话、做实事。”最后侯孝海谦和地表示，关于厂商命运共同体的构想只有半年的时间，还需要继续思考，从现在开始，从圆桌会议开始，做一些改善型的东西，让大家感觉到命运共同体的存在，希望它未来能推进快消品行业的发展和迭代。