浅谈组织模式构建，区域酒企突围策略及模式

文章来源：酒食汇

营销模式不是战略本身，而是关系战略实现的核心能力。模式的力量是强大的，它反映了企业价值链的增值过程，它不是企业营销业务的某个方面，而是贯穿于企业营销的关键业务过程，是对企业营销系统关键环节的整合。 只有明晰了自己的营销模式，企业才知道自己应该在哪里构建核心能力。

企业战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功落地。要战略执行，组织是否有效匹配战略?人才的数量和质量是否匹配战略需求?文化和氛围方面是否支撑战略?包括激励是否能有效促进战略的实施?很多时候我们团队氛围怎么样，实际上是由我们组织体系设计出来的。在新形势下，酒企的组织管理逐步由粗放式向精细化转变。

酒企在快速发展时，需要加强组织能力的打造;酒企在外部环境发生变化时，需要重视组织能力的再造;酒企在战略发生变革时，组织能力也需要随之调整。组织能力是属于整个公司战略层面的事，跟业务战略同等重要。制定业务战略的时候，一定要同时考虑组织能力能否支撑其实现才会成功，两者是相辅相成的关系。

区域酒企组织困境及要点分析

区域酒企业的组织管理模式设置都相对简单易行。一般情况下，区域酒企业的早期成长都是从中低端产品入手并获得成功。这种组织发展模式经过长期的实践和沉淀被固化到营销组织中，很难在短时间改变。 但是，区域酒企业随着自身不断的发展，必须对企业产品结构和经营进行升级调整，以满足对业绩和利润增长的追求，就导致原有的组织模式不能匹配企业的经营发展。

1、目前区域酒企的组织困境有哪些？

·以产品为导向，生产什么，卖什么。

·招人难，留人更难。

·销售团队没有高昂的激情、斗志，不能积极主动开展工作。

·部门之间衔接不够，没有发挥协同作用。

·重销售轻营销，酒企增长难以突破瓶颈等等。

2、是什么原因导致区域酒企组织困境的出现？

1）无组织无模式

因为区域酒企规模尚小，所以人员织配置和组织模式还没形成，企业的组织建设处于人不多、模式不固化的境地。这是区域酒企发展的硬伤。还有些区域酒企因为自身发展不稳定，其员工的稳定性也较低，其组织模式的建立更是雪上加霜。

企业组织设置不合理。部门设置不健全，部门分工不明确，职能设置不清楚，导致部门之间缺乏积极的沟通和协调精神。加上缺乏必要的制度保证，部门之间的配合和衔接显得更加不够。 例如，很多区域酒企业缺少专业的市场部，造成销售部门缺乏战略执行过程中的方向指导，无法做“正确的事”；又如，不少区域酒企业缺少销售计划预测，整个企业的销售预测工作全凭感觉，企业在产、供、销、物的衔接过程中经常“掉链子”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障系……

企业管理制度不健全。营销管理混乱，经营活动中缺乏有效、健全的管理制度，没有监督和制约的机制，管理的随意性非常大，人治大于法治，执行的环节很难有保障。

企业绩效考核不合理。绩效考核的意义在于市场重点工作指引，销售人员的考核只有业绩硬指标，缺乏对经销商、终端建设管理等其他关系市场健康成长和企业发展的重要指标的考核。销售人员只为了卖货而卖货，仿佛“黑猫白猫能卖货就是好猫”。

企业缺乏市场信息分析机制。企业没有一个有效的收集、筛选、分析和反馈的信息系统，营销观念还停留在以产品为中心，以生产为导向的初级阶段，对于消费需求、市场变化、竞争对手等等的信息显得非常淡漠。评估信息需求、收集所需要的信息并分析和反馈信息的职能被淡化。 由于信息系统的滞后，导致企业的计划不具有实效性，缺乏客观的分析和评估，单凭领导拍脑袋决定，员工的积极性和信心显然受到挫折，工作时我行我素，很少按计划执行；由于缺乏对消费者信息的把握，企业没有根据消费者的不同需求来开发不同的产品；由于没有对市场信息进行准确的把握和利用，企业在竞争过程中处于被动地位，无法先发制人。

2）有组织无模式

通过一段时间的合作积累，很多区域酒企已经沉淀下来一批忠诚度高、能打硬仗的员工队伍。但是企业组织模式仍未形成系统，或者在某个领域已经形成，但是不能满足新业务发展的需求。

例如：很多成功的低端光瓶酒企业品牌，低端光瓶酒操作组织模式优势明显，但是当这些企业在做品牌及产品的整体升级时，却面临组织模式的巨大瓶颈考验，过去优势的组织模式与企业想打造的中高端品牌产品完全不能匹配。

三大策略，构建区域酒企高效组织模式

一、构建清晰的营销组织体系，明确各部门的价值排序。

清晰的营销组织结构是指，部门结构以及部门层面上关键职能的衔接关系。构建清晰的营销组织的基本任务，就是打通内部价值链，在关键职能上实现跨部门衔接，使企业的价值创造过程或业务流程统一于“争夺市场”，统一于“经营模式”。

明确各部门的价值排序就是要有“统一的价值立场”，而这“统一的价值立场”不能停留在“理念”的层面，必须落实到行动上。明确各部门在价值创造流程中的“决定与被决定”关系，形成“市场第一，销售第二，生产第三”的理念，即市场决定销售，销售决定生产。

例如成立市场部，界定清楚销售部管理职能和市场部专业策略职能之间的分权关系，使销售部专注于销售网络的精耕细作和终端建设管理工作；强化市场部门的功能，加强以市场为导向的信息系统建设，在市场信息收集、分析、研究、报告方面成立一个中心；在推广策划和传播执行方面，整合作业，将品牌建设与销售促进统一起来。

又如建立一个通畅有效的沟通机制，使指令和信息传达快捷、及时和有效，并能够得到迅速的反馈和执行。像建立晨会制度，定期召开周会、月会、产销协调会、工作进度协调会等等。

二、利用外脑或引进外援，升级营销组织模式。

当区域酒企的经营结构和产品结构的调整导致原有组织模式不能满足现行操作需要时，可以与专业的营销咨询公司合作，从营销技能上对原有营销队伍的思维模式、组织模式进行升级。或者对原有的组织模式进行变革，重新启用一些有中高端品牌产品操作经验、思路的人员来弥补自身组织模式的不足。

三、建立完善的营销管理制度，打造高效营销组织模式。

根据企业整体营销模式的要求，制定出系统完善的营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而确保营销模式的执行到位和方向正确。

营销管理制度是对营销业务流程的具体描述，每个部门和岗位都必须遵循业务流程的统一规范。营销人员都必须了解自己在每一个流程环节的工作内容是什么、什么时候完成、按照什么标准完成、产生什么结果、向谁汇报结果、对工作结果的评估标准、自己工作业绩如何考核等等。

另外，企业在推行营销管理制度体系时，还应该遵循“计划—执行—检讨—改进”的循环路径，使每项管理制度都能够相互关联、相互影响，从而在营销模式的运作过程中产生“自我造血”功能，动态评估管理制度执行的成效，并且及时加以调整。

三种组织模式，保障市场营销推进落地

对于区域酒企来说，在战略形式上主要采取小区域突破，滚动发展的模式，这也就决定了其所运作的每个市场由于时间节奏的不同，资源、品牌、消费基础、市场基础都不可能完全相同，必须要对市场进行分级，不同市场采取不同的组织模式和市场运作策略，是区域酒企能够制胜的法宝，务必要认真分析，科学分类，实现组织资源和市场资源的最优匹配。

1、区域酒企市场分类标准

区域酒企一般按照市场基础、市场占有率、业务团队成熟度等指标维度对所辖市场进行分级，对应有三种市场类型。

1）根据地市场（样板市场/基地市场）

根据地市场顾名思义是基础最好、销量最高、市场占有率较高的市场。

一般有两种分类方式：一种是基于地理位置的分类，大部分是酒企所在地作为根据地市场；另一种是具有战略意义的市场，如省会城市，或者是已经打造的不错的样板市场，在基础、销量、品牌上都可以满足根据地市场的标准要求，都可以按照根据地市场进行对待。

2）进攻型市场（重点市场/战略市场）

进攻型市场是指已经有一定突破，并且经销商思想意识能够跟上公司发展步伐，经销商团队也已经成型，整个市场还有很大增量，需要进行重点运作，并能够在资源上进行倾斜的市场。

3）机会型市场

机会型市场是指产品有一定布局，但整体份额不高，经销商也很难积极配合，经销商团队也未健全，整体市场处于维持状态，要改变需要较长时间，这样的市场作为机会布局，短期内不做重点打造。

2、针对不同市场配置不同组织

不同市场根据使命和要求，需要配置不同的组织来完成，以达到对市场不同的掌控程度，根据市场分类有三种不同的组织模式。

1）根据地市场——直营办事处/分公司/深度协销

根据地市场作为销量贡献和利润来源的重要造血基地，必须高占有。并在同等价位形成相对垄断，这就要求人员配备更为完善，更能直接掌控终端。如果资源充沛的话可以直接设立直营团队，以办事处或分公司的形式进行运作。

如果有经销商的情况下，也可以采取深度协销的方式，厂家派驻得力干将辅助经销商进行运作，深度精耕。

2）进攻型市场——直销/协销

进攻型市场也可以采用直销的方式进行市场攻坚，如果后续有合适的经销商，可以转变为协销的方式进行运作。如果前期已经有经销商的情况下，可以直接采取协销模式。

3）机会型市场——指导/分管

机会型市场不配置专职人员进行服务，可以以定期指导的方式给予经销商相关策略和管理服务，在人员的安排上建议采取兼管的方式，不花更多精力放在上面。

组织系统是企业确保模式有效运作而必须首先予以保障的条件，组织系统的目的在于为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中能够充分整合统筹其他所有资源，使核心能力能够得以发挥。一个完善合理的营销组织，能够准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略规划的有效执行。

营销管理制度一旦确定，企业就必须全力推动，做到“令行禁止”，严肃维护制度在整个营销团队中的权威性。制度本身不会发生作用，它只有在被执行时才会发生作用。通过对制度的推行，企业就能够引导营销团队的行为习惯，使其符合营销模式的要求，进而从根本上提高营销组织的执行力。