“最近想得很多,对我来说是第二年(执掌雀巢大中华大区)。期待我和团队更加努力,取得更好的成绩。”今天,雀巢大中华大区董事长兼首席执行官张西强在北京,接受了食悟的专访,他对2022年的总结是“相对满意”,希望2023年能够让他“更加满意”。
寸头,一副眼镜,语速较快,这是张西强给人留下的第一印象。全程1小时时间,总计有9个采访问题,张西强就喝了一口水,详细且充分地跟媒体进行了深入沟通。“干货满满”,这是一位媒体人在专访完给出的反馈。
张西强都说了什么,成立一年有余的雀巢大中华大区究竟有哪些新变化?2023年雀巢打算怎么做,朝着哪些方向努力……来看食悟给大家带来的专业解读。
五大变化
如果说这一个小时的专访,张西强所分享的信息关键词是什么,毫无疑问就是“变化”。
2022年,是雀巢集团全球架构调整为五大区的首个年头,新架构改革本身就是以变化来应对变化之举。把大中华大区专门提出来作为五大区之一,这体现了雀巢集团总部对大中华大区市场的高度重视。
与重视相伴的,当然是更多、更高的期待。作为全新的雀巢大中华大区首任新帅,张西强承载的压力可想而知。尽管2022年受到新冠疫情的大环境影响,但雀巢大中华大区营收仍实现3.5%的有机增长。作为一家食品饮料巨头,凭借着超强的韧性战胜了各种不确定性,最终还能实现增长,实属不易。
看得到的是财报业绩,但说实话,2022年,张西强和他的团队还做了很多工作,这些工作虽然不能像业绩那样量化,但对于雀巢大中华大区的高质量发展、可持续健康发展至关重要。
根据食悟的专访,我们总结了雀巢大中华大区2022年以来的五大变化,从中我们能观察到这位新掌门独特的管理方法论,以及这个新大区呈现的新面貌。
一,勤沟通,让决策链更快
雀巢去年开启的全球架构改革,专设大中华大区,不仅凸显雀巢总部对大中华大区市场的重视,更希望通过此举来加快决策链。
如何让中国消费者的需求、要求,以及对雀巢的期待,更够及时传递给雀巢总部,这是所有外资企业在中国市场面临的共同课题。“雀巢要做的就是跟消费者交朋友,相互理解。”张西强告诉食悟,雀巢品牌之所以受到消费者的青睐,核心原因在于我们多年如一日坚持长期主义。
让消费者更了解雀巢,雀巢也需要更懂中国消费者,这正是这家百年企业基业长青的秘籍。
张西强透露,他今年开始每双月就要去雀巢瑞士总部一趟,跟总部做好沟通,关于大中华大区的业务发展,他们有哪些好点子,要及时跟总部沟通。
二,更重视人才建设
“如果要在业务发展和人才建设这两项做一次单选,我肯定选择后者。”张西强明确表达了他对人才梯队建设的重视。
在他看来,雀巢全球157年的发展是由一代又一代雀巢人努力实现的,无论是业务、品牌还是执行力,所有工作都是靠人做出来的。只有把人才团队建设好,业务才有可能取得发展。
基于此,张西强经常在内部讲,“与业务发展相比,他更看重人才建设,尤其是本土人才的培养。”
张西强很认真地跟媒体讲,他正在努力打造“快消人才摇篮”。“未来三年,五年,乃至十年,我希望这个梦想能够实现,切切实实把雀巢人才梯队建好”。
关注食品快消多年,食悟见证了诸多企业的起起伏伏,企业兴衰有一个共性问题就是团队建设,人才是否跟得上企业的发展。很多企业在被收购后创始团队纷纷离开,导致发展停滞不前;很多企业上市后原始股东财务自由,没了撸起袖子加油干的动力,终归还是人出了问题,导致企业上市即巅峰,然后就是下坡路。
所以,张西强如此重视雀巢的人才建设,反映了这位职业经理人并没有去追求眼前业绩,而是坚持长期主义,为雀巢大中华大区的长远发展谋篇布局。
三,产品创新周期缩短近一半
此前,张西强在接受媒体采访时曾透露,2023年雀巢大中华大区要上新200款产品。这个数字乍一听很多,但相比于雀巢数以千计的SKU相比,还是相对保守的。
200个新品分摊到雀巢大中华大区十几个业务单元,每个业务单元也就十多个。“总量可控,有进有出。”张西强跟食悟说,他没有给各业务单元太多新品指标,因为要确保成功率,必须坚持“高、大、健”的生产研发原则,即高端化,大品类,健康。
他强调,新品一定要快,“现在我们产品上新周期大大缩短,接近原来的一半”。
要知道,雀巢上新一款产品需要经过50个关口,都要有书面审批,拿出证据支持,对产品进行验证,构建商业模型,再到生产,推广及销售,以及售后。“非常健全的管理流程有利有弊,我们尽可能加快速度,以满足消费者对雀巢的期待”。张西强说。
事实上,无快不破不仅适用于互联网,也适合食品快消。
张西强执掌雀巢大中华大区后的最大变化是,他给予团队充分的试错空间。他介绍,每一款新品上市后三年达不到计划销量,就会被淘汰。每个业务单元的总经理要端到端地负责,从idea创新到验证,从商业生产到采购供应,再到推广销售,负责到底。
“创新嘛,肯定不可能百分百成功,错了可以,但价值观不能错。”张西强说,雀巢产品创新要关注安全、质量和可持续发展。“不允许重复犯错,不允许一而再再而三地失败。”
以他们正在研发的樱花拿铁为例,如果失败了,就意味着秋冬的梅花拿铁也很难成功,需要研发团队跳出这个思维维度,比如尝试一下高考拿铁,为考生提神研发的新品。
四,执行力更强
雀巢2022年财报中提到,逆势增长离不开强大的团队执行力,那么,作为外资企业在大中华大区的职业经理人,张西强又是如何确保战略能够有效落地的呢?
当食悟问到这个问题,张西强首先对他的团队表达了感激,“去年疫情肆虐,经济环境存在很多不确定性,出差受限,很多会议、活动无法到现场,在这种情况下我们还是取得很大突破”。张西强对他的团队执行力很满意。
锻造强大的执行力,张西强认为主要取决于三个方面:
1,责任心。“说到做到,不要停在书面上。”张西强跟食悟分享到:企业发展10%靠战略,90%靠执行。“我们这些职业经理人都能说,都能写,但最重要的是落实下去。”
百分百交付,靠的是责任心,“要么不说,说到就得做到”。一位接近张西强的行业资深人士告诉食悟,“有诺必达”是张西强的工作作风。
2,创新力。其实,创新不止于产品,对于雀巢这样一家拥有157年发展史的企业来说,他们太懂产品创新了,“对我们来说,模式创新、流程创新和打法创新是最具有考验的”。张西强介绍,去年,雀巢大中华大区团队在这方面做得很好,在没法到现场的情况下,还能确保执行到位。
3,团队坚强的韧性。张西强介绍,这几年雀巢团队韧性,坚持力表现非常好。
根据食悟的专业研究,无论是内资还是外资企业,职业经理人都面临同样的尴尬,董事会、大股东或者老板是否只看业绩不看过程,是否给予职业经理人和团队更充裕的时间来证明自己。其实结果很重要,但结果是由一个有一个的过程来决定的。
只要秉持长期主义,同时拥有强大执行力,这样的企业迟早是可以逆风飞扬的。
五,更可持续
过去疫情三年,雀巢在中国毅然决然投资14个亿,这传递了雀巢对中国市场坚定的信心。
除了销售和利润,雀巢总部考核张西强的还有可持续发展这个要素。
去年进博会,雀巢全新开辟可持续发展区域,有重点地展示集团净零碳排放路线图。雀巢承诺在2050年实现净零碳排放,并在华着重三个领域:进一步降低碳足迹、加速可持续包装转型、实现可持续采购。
去年9月,雀巢宣布未来五年内向全球投资12亿瑞郎,推进再生农业实践,向可再生食物体系转型。
雀巢大中华大区对可持续发展格外重视,成绩也得到雀巢总部可持续发展负责人的肯定,张西强介绍,总部相关负责人跟他说,大中华大区是“the least worried zone”。
专访中,张西强口中的雀巢,的确有点与众不同,他强调雀巢在产品研发生产上更看重价值观,产品必须符合“安全、质量和可持续”的发展原则,作为全球食品饮料行业龙头,雀巢致力于把高品质的产品提供给消费者,让消费者体验到优质。“雀巢自己人如果不愿意吃,我们肯定不会推向市场的”。
他举了一个例子,雀巢旗下的宠物食品,都是按照食品级去生产,研发人员自己先试吃。要知道,目前宠物食品按照国家标准应该归类于“饲料”。
2023年重点做好三件事
今年初,张西强在接受媒体采访时透露,雀巢大中华大区2030年前营收争取突破千亿”。今天,当被问到这个目标能否如期实现的时候,张西强表示还是有信心的。
随着国内疫情放开,中国消费者在衣食住行上的消费需求也有望得到释放,在这种行业背景下,作为全球食品饮料巨头,雀巢在大中华区市场将有哪些新的规划?张西强告诉食悟,2023年,他将带领雀巢大中华大区重点做好三件事:
1,赋能各个业务单元,让他们有充分的施展空间。“大中华大区有十几个总经理,三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。在张西强看来,在某些具体业务方面,每个业务单元的负责人都有自己的专长,他需要做的就是通过赋能,确保每个单元发挥出潜能。
2,打造人才梯队。前面已经说了,张西强希望把雀巢打造成中国快消品行业人才摇篮,在他看来,只有人才建设好,业务自然会发展起来,“毕竟所有工作都是需要人去做的”。
3,更好地与总部沟通。大中华大区市场的发展离不开雀巢总部,总部也需要及时全面了解中国市场的变化,而作为大中华大区掌门人,张西强需要做的就是跟总部做好沟通,在确保雀巢大中华大区更好地本土化的同时,也能融入雀巢全球发展整体体系中。
“我这个人比较简单,没有啥业务爱好,真的是把工作当成生活的一部分。”张西强跟食悟介绍,业余他偶尔打打羽毛球,或者游泳,但这些都是以锻炼身体为目的,并不算业余爱好。上车没事就听听音乐,但这都是为了辅助工作。
“我不鼓励别人学习我,但是我没觉得这有什么不好,对我个人来说是适合的,可能每个人有不同的看法。”张西强接受媒体专访完,又急匆匆地赶往另一个会议现场。
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