名酒下沉、终端受阻、经销商承压能力有限，区域性酒企如何可持续发展？

来源：酒食汇

文丨谏策战略咨询 刘圣松 张坤

截止2022年8月底，47家上市酒企上半年度财报已全部出炉。其中白酒行业上市酒企除少量几家出现营收和利润下滑以外，基本都实现了营收和利润双增长。整体来看，白酒行业的头部酒企表现依然坚挺，营收和利润均呈现双位数、双增长，由此看来头部酒企已经抵御了疫情及经济下行带来的不利影响，但对比区域性中小型酒企整体市场表现却不容乐观。

笔者经过市场走访，调研情况总结如下：

1.名酒渠道下沉趋势明显，区域性酒企200元以上价位产品市场空间受到挤压；

2.地方性酒企销售呈现萎缩趋势，区域性酒企主流销售价位在50-100元；

3.终端反映当前受经济环境及疫情的影响，生意难做，人气不旺，酒水动销缓慢，有库存积压，大众消费及团购客户均呈现缩减态势；

名酒渠道下沉、终端动销缓慢、经销商承压能力有限，销售链条上下端不顺畅，酒企通过挤压式增长只能带来表面的繁荣，想要健康、良性、可持续发展，区域性酒企该何去何从？

笔者通过以下几个方面对区域性酒企可持续发展思路进行阐述：

好产品是营销的基本功

产品是企业生存的根本，产品是企业发展的动力源泉，好产品是营销的基本功！

区域性酒企当前存在的产品问题如下：

产品线混乱 ：区域性酒企期望通过多品汇量，提高销售业绩，解决企业生存问题，考虑“东边不亮、西边亮”，抱着总有一款产品适合你的心态，产品线从低价位到高价位进行全方位覆盖，产品线结构多且乱。同时在发展过程中产品包装材料发生更换、升级导致市场出现同一产品不同包装现象，容易造成消费者认知混淆；

产品结构低 ：区域性酒企产品线全覆盖，但是由于自身品牌力、产品力不足，难以支撑次高端产品动销，主销产品还是以100元以下产品为主，随着消费升级、消费理念升级，低价位产品销量呈现连年下滑趋势，主销产品结构低难以支撑企业长远发展同时会限制企业发展，且容易给消费者留下该企业只有低档酒的不良认知，长此以往企业品牌无法有效突破、改变消费者认知；

无核心单品 ：多数区域性酒企缺少核心大单品，很难找到一款核心增量产品、一款被消费者耳熟能详的产品，同时至少是百元价位的地方王牌产品，缺少核心单品无法承担起上延下伸的桥梁与纽带；

通过以上情况可以总结区域性酒企普遍存在产品线混乱、产品结构低、主线产品不明确等问题。区域性酒企想要健康、良性、可持续发展，清晰的产品定位必不可少！

产品质量是基石，在有限的企业资源条件下，区域性酒企想要赢得区域市场、赢得区域消费者的青睐，产品质量是第一位，所以企业将有限的资源聚焦在市场及消费者认可的产品上，缩减大而乱的产品线， “做好品、出好品、赢竞品”是关键 ；

区域性酒企自身需要有清晰地产品战略定位才能保证企业得到健康、良性发展，逐步提升产品结构，产品线分高、中、低三档布局，高端产品代表企业形象，拔高企业品牌高度；中档产品培育消费者，打造核心单品；低档产品作为汇量产品，补充企业业绩。通过这种以高带低的方式推动酒企健康长远的发展；

区域性酒企发展受限的原因之一是没有一款长期稳定、消费者认知度高的产品，解决这一问题的关键就是打造核心大单品，例如飞天茅台、国窖1573、剑南春水晶剑、青花汾20等，通过大单品打造让消费者更加具体的从产品认知品牌，通过大单品强化消费者对酒企的认知，提高酒企竞争力，提升品牌影响力；

打造坚如磐石的大本营市场

区域性酒企在建立明确的产品结构体系后，凭借自身地缘文化优势，深耕大本营市场，建立自己的铜墙铁壁，坚如磐石的大本营市场方能抵御名酒下沉及其他区域性竞品带来的不利影响。区域性酒企扎根、建设大本营市场需要作为企业战略进行，大本营市场的稳步发展才能保持企业资金的正常流转，只有稳定大本营市场才能为市场外拓带来资源支撑，进而才有进一步发展的可能性。

区域性酒企大本营市场打造，具体体现在以下几个方面：

1.区域性酒企首先需要锁定大本营市场区域 ，优先选择所在城市的市区，实行“城市包围农村”的市场拓展策略，形成自身白酒品牌影响势能，以市区为中心向所辖县城及乡镇进行辐射，将有限的资源聚焦在大本营市场，控制外围市场的市场投入，预留更多的费用资源用于大本营市场的建设，例如迎驾通过大本营六安市、口子窖通过大本营淮北市发展成为安徽省省级名酒，成为安徽省双强酒企；

2.区域性酒企根据市场网点分布情况合理配置业务团队 ，对终端网点进行直管直控，弱化分销商，分销商转变为配送商，承担仓储、配送、垫资的功能，市场开发及市场网点管理由企业业务团队掌握，通过对市场网点直管直控，可以增加酒企对市场的把控度，能够提高各项政策落地执行效率；

3.大本营市场构建离不开对渠道的精耕细作 ，但同时随着白酒行业发生变革，渠道也在不断发生改变，不同渠道功能与属性不同，区域性酒企在有限的企业资源支撑下对渠道的开发拓展应该有侧重点的进行。

曾经风光无限的酒店渠道现在已经失去引领作用，商超渠道仍然是作为产品展示的形象型渠道。流通渠道当前是白酒行业重要的渠道，需要作为重点进行开发、维护，团购渠道对酒企次高端产品带动引领作用至关重要，成立专门团购业务团队进行团购资源整合投放，以次高端产品为主导，依靠酒企自身社会资源及地方政务关系开展团购业务，以此提升次高端产品在区域内影响力；例如安徽古井贡酒通过“路路通、店店通、人人通”三通工程的渠道政策，实现精细化网点建设及核心消费者培育，实现小区域、高占有，通过以点带面，连成一片，最终成为安徽省内一超酒企，逐步走向泛全国化酒企阵营；

4.受到疫情影响，白酒消费场景缺失，宴席渠道是为数不多的规模性聚饮消费场景之一 ，同时宴席渠道具有的口碑传播佳，品牌辐射性强、单次消费量大的特点，笔者认为区域性酒企由于自身品牌力无法与名酒进行抗衡，宴席市场应以大众消费为主，不宜满目追求高端宴席。其次根据地方宴席需求开发大众主流宴席消费价位的宴席产品，依托家乡美酒的消费认知及情怀，匹配相应宴席政策资源，通过宴席宣传推广抢占宴席市场，以此提升消费者认知及品牌影响力并促进产品汇量。

组织建设是可持续发展的核心驱动

“谋事在人，成事在天”，任何事情都离不开人，企业的发展也更是如此，区域性酒企可持续发展离不开人员组织的建设，具体内容如下；

1.区域性酒企需要健全公司化管理 ，摒弃原有粗放式管理模式，提升管理水平及效率；区域性酒企需要由“人管人”到“制度管人”进行过渡，完善企业管理制度，健全组织架构，明确部门及人员职责，匹配相应奖惩措施；

2.健全企业组织架构，根据市场实际情况进行合理的人员配置 ，笔者认为每个渠道都应由独立部门进行管理，同时根据不同阶段合理制订市场目标，盲目抬高业绩目标会挫败业务团队士气，同时市场挤压式增长无法产生实际动销会对未来市场发展带来更加不利的影响；且阶段性目标需要匹配相应的考核激励政策，既要追求目标结果更要追踪目标达成过程；

3.组织文化建设 ，团队与企业需要保持思想统一、行动统一、心态统一；强化组织文化建设，帮助团队从思想层面、市场操作层面、心态调整层面去找到市场问题、解决市场问题，良好的企业文化能够增加组织人员对企业的认同感，增加团队凝聚力，提升团队斗志，给予积极团队正面的能量输出，笔者认为此方面也是尤为重要的；

4.完善企业晋升机制 ，增加人才储备，将企业内部优秀的销售经理进行合理的区域分配，夯实各区域市场基础建工作，为区域市场的扩张和未来企业的长远发展做好人才储备和输出；另外清晰的晋升通道能给业务人员带来在企业长远发展的希望，同时对团队整合和汰换能够起到积极作用。

后疫情时代，马太效应加速推进行业集中化程度，强者恒强，区域性酒企想要健康、良性、可持续性发展，除了顺应时代发展变化，还需要强化自身修炼，打铁还需自身硬，过硬的本领才能立足当下、赢得未来，笔者只是片面的从产品、大本营市场打造、组织三个方面阐述个人关于区域性酒企可持续发展思路。