营销解析：“1+1”模式能带弱势酒企飞吗？

文|蔡学飞

在消费者不缺酒的时代，品牌力不足、渠道不强势的酒企怎么才能从市场层面获取核心资源来支撑高价产品销售，怎么才能获取持续的市场竞争力?

“1+1”模式是一种可信的路径。

01 揭开“1+1”模式的面纱

前提条件

酒企能够实施“1+1”模式，最好符合以下几点：第一，必须是“冒烟的酒厂”，也就是说酒厂内部必须拥有完整的酿造生产功能;第二，要有一定的组织、资金与本地资源保障，能够开展相应的营销活动;第三，企业必须要有消费者意识，而不是传统的厂家思维。

“1+1”模式概念：酒企通过“前端(1)+后端(1)”来搭建营销运营体系，保证企业的正常运营，通过前端(营销中心、专卖店、酒道馆等)来获取流量，提供基础服务，再由后端(酒厂)来深化场景体验，满足市场产品需求，最终实现在离消费者最近的地方(物理/心理)完成销售工作，共同实现酒企的经济与社会价值。

“1+1”模式内容：前端“1”的主要工作内容——本地社群人员的获取与维护、产品的展示与品鉴活动开展、活动的宣传与告知、营销中心日常的人员办公与会议、商务洽谈与接待。 后端“1”的主要工作内容—— 酿造、消费与娱乐场景的深度体验，主题活动举办，企业的正常生产经营，品牌活动的组织与开展，商务等。

运营优势

首先，在渠道开发层面，绕开渠道直接做核心团购客户，商户无库存、压力小，有利于弱势品牌启动市场;

其次，在价格管控层面，采取销售捆绑形式开展工作，共享结算，有利于维护产品价格与合理利润;

最后，在市场管理层面，工作简单明确，双方依托日常品鉴、主题活动与回厂游等项目，各司其职，直接做好核心消费者公关工作。

02 连续2年100%增长的背后

有家酒企拥有一定的资金实力，并且有相对完善的组织结构，以及一定差异化程度的品牌基因。但其位于某酒水产区内，其中，百亿级酒企1家，20亿内酒企2家，亿级酒企若干家，可以说本区域内竞争非常激烈。这家酒企却通过“1+1”模式成功地连续2年实现了销售额100%的增长，并且把销售单价从十几元的光瓶酒升级到百元价格带。它到底是怎么做的呢?

“三步走”为高速增长奠基

第一步先解决硬软件的基础建设问题。首先是“提炼企业品牌故事”，把企业的所有特征进行消费者语言改造，简单来说，就是围绕企业的历史来“讲故事”，为此开发了“品牌前世今生”手册;其次是进行“组织改造”，一是重新招聘培训成立接待部门，二是加大招聘，进行严格的培训考核制度，净化内部外组织，换不了思想就换人;三是“场景建设”，包括厂内三大场景与场外体验场景的布点，解决“进得来与出得去的问题”，再重新开辟产品线，直接切入百元价格带;最后是“营销活动化”，重新规划企业年度活动，用活动带销售，减少对渠道的依赖。

第二步导入了“一个社群与两类活动”，以厂家为主导，让合作商在厂家的资源支撑框架下开展各项工作，很快就实现了市场的“点状破局。

第三步是企业达到一定体量之后，伴随着市场的扩大开始出现价格失控的风险。于是，企业与部分配合度高的合作商开展深度捆绑联营的尝试，实现利益共享，应该说取得了一定的成功，稳定住了新产品的价格。但是，总体来看并不理想，因为本地竞争对手过于强势，联营管控成本非常高。这个时候开始导入“四套产品体系”，从酒庄酒、定制酒、封坛酒、文创产品等四个方面开始拓展企业产品线，争取新的业绩增长点，配合电商直播等渠道，积少成多，很快实现了企业的业绩高速增长。

做“消费者用酒需求一站式服务商”

经过前三个阶段的工作之后，虽然企业销售额在增长，但实际上这种增长还是来源于合作商的库存加压，许多市场终端出现动销降低的情况，根本原因是社群的过度成熟导致活跃度开始下降，并且各类活动模式单一，缺乏创新。于是我们开始把酒企真正定位于“消费者用酒需求一站式服务商”，将企业真正地融入当地的政商务生态中去，无论是本地公益活动，抑或是兄弟企业，再或者是本地商协会，都搭建相应的平台来巩固联系，与合作商一起把工作直接做到内部去，联合本地资源来创新各种营销活动，增加品牌影响力……

总的来看，就是通过做C端来激活小B端，再联合小B端来服务C端，最后与大B端开展更多形式的合作。存量竞争时代，这种销售模式的思路就是：“企业把产品生产商变为消费者服务商，得消费者得天下!”

(作者系知趣咨询总经理酒类营销专家)