谁敢说离了经销商能玩得转？但经销商也要转型升级！

来源|糖酒快讯

近期随着2021白酒上市公司年报数据的陆续出炉，营收和净利润数额和增幅成为大家关注的焦点，也即业绩好坏成为衡量一家上市公司的最佳标准。但在以市场覆盖密度和商品即时速达消费者为营销准则的当下，无论是市场密度还是商品速达，以上游制造企业的专业基因和精力分配的考量，同时完成制造+销售+消费者维护等等都是难之又难的。

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时移世易，经销商依然是生力军

酉贤通过2021白酒上市公司的数据统计，20家白酒上市公司在2021年末的经销商数量合计达4.48万个（家），其中，有12家白酒上市公司经销商数额同比是增加的。换言之，在酒业直营化模式大有燎原之势的当下，数据和事实告诉我们，白酒的销售模式还是依靠经销商，

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即使因飞天的特殊性而导致直营占比接近20%的茅台2021经销商数依然维持了2193个，较上年增加了43个；五粮液2021经销商数2656个，较上年增加了180个；汾酒2021经销商数3524个，较上年增加了628个；古井2021经销商数4007个，较上年增加了618个；酒鬼酒2021经销商数1256个，较上年增加了493个；金徽2021年经销商数589个，较上年增加127个；天佑德2021经销商数506，较上年增加86个等等。

可以这样说，业绩好的上市公司基本是有赖于经销商的艰苦卓绝和贡献，而业绩不理想的原因诸多但大多也都是经销商这个环节出了问题。

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严格说，离开经销商，很难玩得转

回顾“十三五”期间的“双循环”方略和消费升级大势，白酒业（应是各酒种）迎来高质量发展的大机遇期。连锁热、酱酒热、次高端热、低度酒热等等，都是酒业时代变迁的顺势而为。但我们一定要看到是流通经销商力量的推波助澜。没有流通大商们的纵横捭阖，连锁热就名不符实；没有各级经销商的消费者教育，酱酒热亦或是海市蜃楼；没有各地团购商的直营加持，次高端一如雾里看花；如果没有经销商的嗅觉灵敏和实践精神，低度酒不可能成为各酒厂的“第二增长曲线”……

凡此种种，经销商对酒业发展的重要性不言而喻。上世纪中叶二战后的欧美酒类市场恢复期间，生产企业只能通过经销商把产品批发出去成为一条硬性规定，降低成本提高效率和专业分工是一方面，另一方面是通过经销商来监督、制衡上游厂家，以达到精益求精、食品安全和行业自律等，最终实现消费者获益的局面。

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促进消费，术业有专攻，经销商作用将会持续走强

但我们也不能就此忽略当下经销商在新的消费环境下亟待改进的不足和短板，如何与厂家携手发展，共荣共生，转型和调整是必然的。

一是要持续成为厂商价值链上的关键点。随着互联网引发的新零售、新营销，传统经销商在商业价值链上扮演的角色有明显的变化：融资、物流配送、渠道下沉（分销体系建立、精耕细作）、狙击竞品、售后服务、信息处理和反馈等等。上述几项功能在以前是大包大揽于某经销商一身，但现如今经销商必然是有所取舍，否则被边缘化是必然。经销商转型于某个关键点，树立相对优势才是正题。

二是在和厂家博弈中需明白对方要的是“大而全”，目的是控制和垄断，那经销商就应着眼于细分、聚焦、专精上下功夫。在厂家鞭长莫及或无法企及的地方，学会深挖“一平米宽，一千米深”的道理——这是当下站在厂家的眼光看经销商都存在或多或少的“浅尝辄止”的大问题，线上线下融合光说不练、分销渠道雷声大雨点小、团购渠道覆盖面太窄、下沉渠道粗枝大叶、终端管控看天吃饭、社区布局心有余而力不足等等。经销商在致力于专业团队的打造的同时，一定要审视流通领域的渐趋变化，选准一个领域做到“精通”。

三是打造自有品牌提升抗风险能力。从消费者的角度看，经销商品牌可以使消费者在筛选、比较和购买酒类商品时，增强信任和好感，极大地满足了消费者的需求。首先是和上游厂家的更紧密合作，OEM贴牌，这是“后向一体化”战略的深入，经销商借此向“制造商”角色转型，在市场控制力上有话语权，降低成本，提高效率。其次是自有品牌，如字号等，可以是具体产品和服务，这就对经销商的管理能力和市场基础提出了高要求，对企业长期发展是很裨益的。但不鼓励大家动辄就是连锁加盟等，当下如雷贯耳的那些连锁大鳄们，无一不是苦心孤诣多年后才一鸣惊人，这拨大佬十多年前甚至二三十年前就已很牛逼了，所以一定要有长期艰难困苦的决心和毅力。

四是区域市场内和下游合作伙伴成为“利益共同体”。再好的商业模式和管理模式，如果分配不好，一切都是浮云。同样，经销商能做大做强，一定是和区域内的合作伙伴利益分配得好，而不仅仅是手握几个名酒品牌。所谓利益共同体一定是专业互补，彼此成就。还是老话，“能用众力，则无敌于天下，能用众智，则无畏于圣人矣。”

统一大市场构建已如火如荼，酒类厂家做大市场恰逢其时，经销商于转型升级中先做强再做大也是必然。