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酒业混沌时期:急需高瞻远瞩、纵横捭阖的大战略家


来源:凤凰网酒业

苏秦张仪何德何能?两个寒门儒生,应该手无束鸡之力,文功不及儒家孔孟,武卫不及孙家爷孙俩,守城不如墨家的《非攻》,治国不如韩非子的法家,教化更不及老庄的道家。但是,他们却凭着三寸不烂之舌,让诸侯百国加速进入到了秦统一全国时代。

苏秦张仪何德何能?两个寒门儒生,应该手无束鸡之力,文功不及儒家孔孟,武卫不及孙家爷孙俩,守城不如墨家的《非攻》,治国不如韩非子的法家,教化更不及老庄的道家。但是,他们却凭着三寸不烂之舌,让诸侯百国加速进入到了秦统一全国时代。后人总结并感概到:二人“一怒而天下惧,安居则天下息”。那么,像这样的大战略家有何特点?

其一,敏锐洞察历史的发展趋势并且顺势而为。随着以“礼仪天下”著称的周王朝的衰落,大一统的王土狼烟四起,分崩离析,征伐不断,弱肉强食致使民不聊生。长此以往,统一而偃旗息鼓,就成了众望所归的历史必然。

其二,根据所能动员的资源,制定与之相匹配的战略对策。先有弱势多方的合纵,后有虎狼强秦的连横,都是各方对自身科学认识下的正确抉择。至于最终结果的得失,那就不是一个人的能力所能左右的了。但是,无论最终哪方的胜利,都是一类人的胜利——这类人就是大战略家。

其三,大战略家一定是杂家——尽管哪行业都不精通,但一定是业业皆不外行。这就保证了他决策的英明、正确性。其实,大战略家的成功,是厚积薄发的必然结果,许多人只看到了他们的荣耀,没有看到张仪、苏秦跟随鬼谷子苦读面壁的艰辛,没有看到庞涓、孙膑以命相搏、同门相残的执着和凶险。

其四,大战略家因是先知先觉者,往往会不为众人理解而备受排挤,期间的挫折艰辛更是难免,甚至于其中的个别人不能善终,但是其目标和思想却是最终的胜利者。

其五,战略家可以是博弈双方的任何一个阶层;而且,所处阶层越高,推行力度就越大,最终成就也就越大;也就是说,假如最高决策层本身也是大战略家,那么其共振效应就会是核聚变。所以,秦帝国统一六国就不奇怪了,因为他前仆后继、拥有一批类似于秦孝公、商鞅、张仪等各个层次的战略家在一直主导着秦国大权。

古可鉴今,反观今天的酒产业,基本产能严重过剩,过度营销、严重同质化下只有拼促销、拼费用;厂家更是多如牛毛,据说在册可查的就有三、四千家之多。沉渣泛起、场面人大行其道。所有这些特征是不是就像春秋战国时期——诸侯崛起、弱肉强食、群雄逞强;市场混乱,利欲熏心、道德底线沦丧、礼仪崩溃;每天都在上演着“黑云压城城欲摧”、“城头变幻大王旗”的大戏,品牌之间的挞伐不断、营销浮躁泛滥成灾,到处充满着政策算计的精明。所以,行业混沌时期,同样急需像苏秦张仪那样高瞻远瞩、众横捭阖,驾重若轻的大战略家。

二十年前,啤酒行业也是这么个情况:几乎全国每个地市,都有少则一家、多则几家的啤酒生产厂家。价格战、促销战、人海战、广告战、渠道战,营销让市场狼烟四起、昏天暗地、市场割据,群雄割地称霸。以至于曾有一年,河南市场是啤酒行业的价格洼地,局里面的所有企业都是亏损的,据说:当年金星就是靠着贵州的投资获益而过了年。

再后来,形成了金星靠自我积累的异地布局发展模式;青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒的企业兼并发展模式。事实证明:这种大布局观再次战胜了营销这个战术派。布局,让四家企业昂首形成全国啤酒第一梯队。百年哈尔滨、珠江啤酒们仗着资历,今天的惨淡境遇还算是好的,那些绝大多数当年靠着营销出色的品牌,今天都已经是前三位口袋里的雪藏之物了。

即使是战略家们之间的成就,金星的“自我积累、滚动发展模式”和前三位的“品牌拉动、资本运作模式”又有着天壤差异。前者,财富积累过程过慢的特点决定了其发展太慢,浪费了过长的产业发展战略机遇期,要知道:这种机遇至少是百年不遇的。

当然,雪花和青啤、燕京的战略运作,也有着巨大的差异。雪花的“树高做低、品牌组合”明显高于后二者,自然所获成就也就高于二者。关于这点,现在看来也可以说是战略,也可以说是营销战术之差异了。但如果最终结果相差太大,那就一定是战略布局之差异了。当然,他们今天的表现还不是很充分,还是让我们等等再下结论。

俗话说“它山之石可以攻玉”。啤酒的昨天恰恰是我们白酒行业的明天。复制成功者之路,摒弃失败的战术性小巷思维是大格局观的要求。白酒行业的思维的确太落后了,落后到行业内都能看到的弊病,竟然也会没有业内人士敢于抛头露面地来担当和痛陈时弊;对于开拓者,不是去包容而是群起而攻之。当然,产业老了的时候也是最危险的时候,但却是行业外的战略性机会,这几年,业外巨头吞并、参股酒企的案例时常上媒体头条,难道这不是外行业战略家的大手笔布局吗?

白酒行业天然的区域性(品牌、消费习惯、经济发展水平、民族分布等),决定了单一品牌是不能完成统一全国市场的历史使命的,尤其是在目前的行业形势下。所以,行业内已经有先知先觉者在行动,比如洋河兼并双沟成立苏酒集团,古井兼并黄鹤楼、五粮液兼并河北永不分离酒业公司等。市场被割据下的产能过剩时代,“买销量”肯定是新时代下大战略家们手中的让业绩增长、消灭竞争对手、让外行业巨头们望而却步不再敢染指白酒的利器。

但是,我们行业内的相互兼并实在是太少,仅有的几例也实在是乏善可陈。多数品牌还在沉迷于自我辉煌的荣耀里,沉迷于营销技术致胜的小巷思维里,沉迷于酒品质至上的陈腐理念里。由于酒行业的全国知名名牌基本上都是上市公司,所以,“能不能充分利用好这个资本平台”,至少在当前这个时期,是其当家人是不是大战略家的唯一评判标准。因为,当“五粮液节点加价模式”、当“洋河蓝色经典的消费盘中盘模式”、当“茅台超高端酒营销模式”等等营销战术已经寿终正寝之时,另一个大时代之门已经悄然打开,它就是我们口语中常说的“买销量”——通过资本来收购企业,从而消灭竞争对手;通过品牌整合、文化整合、渠道整合、资源整合等,迅速获得生产力,并且会更有爆发力地扩张。这恐怕是全国优势品牌走出当前的困境,走向另外一个辉煌的唯一出路。

小微型白酒企业的特色化、跨业运营或许是另外一种战略思维下的新出路。笔者去年成功运作的一家酒企,其实就是白酒、黄酒、调味品为载体的大酿造和工业、旅游业、文化产业的综合体,如果没有更高的视野和成功的案例,恐怕是很多人对此难以理解的。今年,依托“梦里老家”——婺源得天独厚的人文历史、地理环境、青山绿水,正在打造的白酒酒庄的升级版本——婺酒老酿坊,就是要“跳出行业卖白酒”,背靠“中国最美乡村”的全域旅游,走出品牌力弱、投入不足的困境。目前,依托于此的婺牌老酒的运作就远远超出了最初的预期。所以说:格局,决定着企业的最终出路。

来源:红高粱名酒论坛

[责任编辑:刘叶子]

标签:行业 战略家

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